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Pourquoi nous publions

Une lecture de votre équipe repose sur des preuves, non sur des opinions. Nous étudions donc les questions que vivent nos clients, construisons les cadres avec les institutions qui les analysent, et publions ce que nous pouvons partager. Voici les points sur lesquels 100Facets a un point de vue, et d'où ce point de vue vient.

Le 8-A de la maturité face à l'IA

Un cadre de maturité en deux parties. La première, la clarté stratégique, demande si vous savez où l'IA crée de l'avantage : Aim, Approach, Alignment, Alliances. La seconde, la capacité d'exécution, demande si vous pouvez la mettre en œuvre : Architecture, Assets, Abilities, Attitude. Chacune des huit dimensions se note sur une échelle à quatre niveaux, d'Ad Hoc à Leading. Des éditions adaptées à des fonctions précises existent aussi. Nous partageons le livre blanc dans le cadre d'une mission, et non en téléchargement public. Publié par 100Facets et la University of St. Gallen Executive School.

Demander le cadre

The State of AI in Organizational Development

Nous avons interrogé 155 dirigeants, au sein des comités de direction, des ressources humaines et de la formation, sur leur degré de préparation à l'IA. Seuls 11 pour cent se disent très prêts. Seuls 4 pour cent ont intégré l'IA dans leur stratégie. La conclusion la plus tranchée tient à l'écart dans la salle même : le comité de direction est près de cinq fois plus convaincu que l'organisation est prête que les personnes qui auraient à la rendre réelle. Publié par 100Facets et la University of St. Gallen Executive School.

The State of AI in Executive Coaching

148 coachs nous ont dit où se situe l'IA dans leur pratique. Aujourd'hui, elle se loge presque entièrement dans la préparation d'une séance, le contenu et la logistique. Le travail avec le client, lui, reste largement inchangé. Seuls 5 pour cent ont intégré l'IA à toute leur pratique. Le principal frein n'est pas la technologie : 47 pour cent disent ne pas encore voir comment l'IA se traduit en valeur réelle pour le coaching. Publié par 100Facets.

Two AI Realities

Notre article pour The HR Director. Le comité de direction et les ressources humaines lisent la maturité face à l'IA différemment, et l'écart se voit dans les programmes au point mort. Nous expliquons pourquoi les deux camps divergent, et comment les ramener à une vue commune. Par Mo Razaghi et Carly Jenner, 24 février 2025.

Lire sur The HR Director

Begeisterung für KI ist vorhanden, doch fehlt oft der vollumfängliche Einsatz

Un article en allemand sur la maturité face à l'IA dans les ressources humaines : pourquoi l'appétit pour l'IA devance son usage réel, et ce que les entreprises suisses de tailles différentes devraient faire ensuite. Par Mo Razaghi et Kiyan Nouchirvani.

Version imprimée uniquement. HR Today, édition 3, 2025.

Tiré du travail

Des lectures d'équipe que nous avons menées pour des dirigeants et leurs équipes. Chacune a associé la question au juste dosage d'IA et de jugement humain. Aucun nom de client, par choix : la confidentialité qui protège ces équipes protégera la vôtre. Références sur demande.

01Équipe dirigeante
Une équipe dirigeante
« Nous sommes bons en changement. Nous ne sommes pas bons sur le coût du changement. »

Une équipe dirigeante fière de sa souplesse a vu, en une ligne du diagnostic, qu'elle tenait sa performance à un coût que personne n'avait nommé.

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02Groupe dirigeant
Un groupe dirigeant
« Cinquante voix, avant l'apéro. Les conclusions, le lendemain matin. »

Un groupe dirigeant de cinquante personnes a mis à l'épreuve trois scénarios de croissance en une soirée ; la synthèse était à l'écran le lendemain matin.

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03L'équipe dans la salle
L'équipe dans la salle
« À l'heure du déjeuner, le comité exécutif regardait sa propre réflexion à l'écran. »

Des entretiens menés en direct tout au long d'un atelier matinal ont transformé la réflexion de l'équipe en ordre du jour de l'après-midi.

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04Maturité face à l'IA
Maturité face à l'IA
« Les conclusions les plus utiles venaient d'un découpage que personne n'avait demandé. »

Une lecture 8-A à l'échelle de toute l'organisation. Les conclusions les plus nettes sont venues du découpage de 107 réponses par ancienneté et par niveau hiérarchique. Elle sert désormais de référence approfondie pour la question Tirer un vrai résultat de l'IA de cette équipe.

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05Valeurs de direction
Un groupe dirigeant
« Deux valeurs prenaient racine. Sur les deux autres, les dirigeants reconnaissaient que non. »

Vingt-six dirigeants ont noté quatre principes de direction de deux façons : leur importance, et leur degré d'application réelle. Les valeurs sur lesquelles l'exécution s'appuyait le plus étaient les moins vécues.

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06Équipe dirigeante et culture
Un comité exécutif
« Un diagnostic d'équipe dirigeante, étayé par deux sources indépendantes. »

Dix entretiens et un profil de culture existant, lus ensemble. La façon dont l'équipe dirigeante menait et la façon dont l'organisation se comportait pointaient dans le même sens, dans les propres mots des dirigeants.

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La forme de notre pratique

Depuis 2020, plus de 50 organisations et plus de 4 100 dirigeants, des talents émergents jusqu'au conseil d'administration.

  • Industrie et ingénierie35%
  • Grand public, luxe et santé30%
  • Services financiers et professionnels25%
  • Secteur public, ONG et milieu universitaire10%
  • Suisse35%
  • Reste de l'Europe25%
  • Asie10%
  • Moyen-Orient10%
  • Amériques10%
  • Afrique10%

Nous ne publions pas les noms de nos clients. Nous travaillons en confiance, et c'est pourquoi nos clients nous donnent en retour une lecture franche. Ce qui se dit entre nous y reste. Références sur demande.

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