Deux valeurs prenaient racine. Sur les deux autres, les dirigeants convenaient que non.

La plupart des déploiements de valeurs s'arrêtent au lancement. Les principes sont rédigés, communiqués et tenus pour acquis, et personne ne peut voir ensuite lesquels ont pris racine et lesquels sont restés sur la slide. Mettre le directeur général et un professeur sur scène pour discuter ouvertement de la culture ne fonctionne que si la lecture devant eux est honnête et précise, avec les mots des dirigeants.

L'audit a été co-conçu avec le même professeur qui prendrait ensuite la scène. En quatre jours, 26 dirigeants seniors ont livré des réflexions anonymes et textuelles sur la plateforme, et des experts ont validé l'analyse par recoupement. Chaque principe a été lu de deux manières : à quel point les réflexions étaient positives, ambivalentes ou négatives, et dans quelle mesure les dirigeants convergeaient sur le sens du feedback. La seconde lecture importe autant que la première. Un principe peut obtenir un mauvais score et rester un problème partagé et reconnu, ce qui est la condition préalable pour le résoudre.

Les quatre principes n'avançaient pas ensemble. Les deux principes relationnels prenaient racine. La confiance et la sécurité psychologique étaient à moitié positives, avec environ 70 pour cent des dirigeants convenant qu'elles s'étaient améliorées mais n'étaient pas encore universelles. Le courage et l'ouverture montraient une dynamique en avant, reconnue par environ 60 pour cent, mais inconstante. Les deux principes d'exécution étaient là où le groupe était en retrait. L'alignement derrière une direction partagée a recueilli 70 pour cent de réflexions négatives, et l'appropriation de même. Sur les deux, environ 80 pour cent des dirigeants convergeaient : l'alignement était une lacune sérieuse dans la pratique quotidienne, et une appropriation insuffisante était un obstacle que les dirigeants connaissaient mais n'avaient pas résolu.

Le schéma était la partie utile. Les valeurs dont le groupe avait le plus besoin pour l'exécution étaient celles les moins vécues, et l'accord était le plus fort précisément là. À la conférence, le directeur général et le professeur ont mis la lecture devant les dirigeants seniors et ont discuté ouvertement de la culture, principe par principe. Le diagnostic partagé que les dirigeants détenaient déjà est devenu la base de la conversation, au lieu d'un jeu de slides que personne ne pouvait contester.