Deux valeurs prenaient racine. Sur les deux autres, les dirigeants s'accordaient à dire que non.

La plupart des déploiements de valeurs s'arrêtent au lancement. Les principes sont rédigés, communiqués, supposés acquis, et ensuite personne ne voit lesquels ont pris racine et lesquels sont restés sur la slide. Mettre le directeur général et un professeur sur scène pour parler ouvertement de la culture ne marche que si la lecture devant eux nomme ce qui est réellement vécu, dans les mots des dirigeants.

L'audit a été co-conçu avec le professeur qui monterait ensuite sur scène. En quatre jours, 26 dirigeants seniors ont livré des réflexions anonymes, mot pour mot, sur la plateforme, et des experts ont recoupé l'analyse. Chaque principe a été lu de deux façons : à quel point les réflexions étaient positives, ambivalentes ou négatives, et à quel point les dirigeants s'accordaient sur le sens du retour. La seconde lecture compte autant que la première. Un principe peut obtenir un mauvais score et rester un problème que les dirigeants voient et partagent, ce qui est précisément ce qui le rend réparable.

Les quatre principes n'avançaient pas ensemble. Les deux principes relationnels prenaient racine. Confiance et sécurité psychologique était à moitié positif, environ 70 pour cent des dirigeants s'accordant à dire que cela s'était amélioré sans être encore universel. Courage et ouverture montrait une dynamique vers l'avant, partagée par environ 60 pour cent, mais inégale. Les deux principes d'exécution étaient là où le groupe était en retrait. Alignement derrière une direction partagée recueillait 70 pour cent de réflexions négatives, l'appropriation autant. Sur les deux, environ 80 pour cent des dirigeants s'accordaient : l'alignement était une lacune sérieuse au quotidien, et une appropriation faible un obstacle qu'ils connaissaient sans l'avoir levé.

Le schéma était l'utile. Les valeurs dont le groupe avait le plus besoin pour exécuter étaient celles le moins vécues, et c'est exactement là que l'accord était le plus fort. À la conférence, le directeur général et le professeur ont posé la lecture devant les dirigeants seniors et ont parlé de la culture ouvertement, principe par principe. Le diagnostic partagé que les dirigeants tenaient déjà est devenu la base de la conversation, au lieu d'un jeu de slides que personne ne pouvait contester.