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Pourquoi nous publions

Une lecture honnête repose sur des preuves, non sur des affirmations. C'est pourquoi nous étudions les questions que vivent nos clients, co-développons des cadres avec celles et ceux qui les étudient, et publions le travail que nous pouvons partager. Ce qui suit, c'est là où 100Facets a un point de vue, et d'où il vient.

Le 8-A de la maturité face à l'IA

Un cadre de maturité en deux parties. La Clarté stratégique (Aim, Approach, Alignment, Alliances) dit si vous savez où l'IA crée de l'avantage. La Capacité d'exécution (Architecture, Assets, Abilities, Attitude) dit si vous pouvez la délivrer. Chacune des huit dimensions se lit sur une échelle à quatre niveaux, d'Ad Hoc à Leading, et des éditions par fonction existent. Le livre blanc est partagé dans le cadre d'une mission, et non en téléchargement public. Publié par 100Facets et la University of St. Gallen Executive School.

The State of AI in Organizational Development

Nous avons demandé à 155 dirigeants confirmés, parmi les comités de direction, les ressources humaines et l'apprentissage, à quel point ils sont prêts pour l'IA. Seuls 11 pour cent se disent très prêts, et seuls 4 pour cent ont l'IA intégrée stratégiquement. La conclusion la plus tranchante est l'écart entre eux : le comité de direction est presque cinq fois plus sûr que l'organisation est prête que les personnes qui devraient le concrétiser. Publié par 100Facets et la University of St. Gallen Executive School.

The State of AI in Executive Coaching

148 coachs nous ont dit où se situe l'IA dans leur pratique. Aujourd'hui, elle vit presque entièrement dans la préparation avant une séance, le contenu et la logistique, tandis que le travail avec le client reste largement intact. Seuls 5 pour cent ont tissé l'IA dans toute leur pratique, et le principal frein n'est pas la technologie : 47 pour cent disent ne pas encore voir comment l'IA se transforme en valeur réelle de coaching. Publié par 100Facets.

Two AI Realities

Notre article pour The HR Director sur les raisons pour lesquelles dirigeants et ressources humaines ne voient pas la maturité face à l'IA de la même façon, et sur ce qui réduit la distance. Par Mo Razaghi et Carly Jenner, 24 février 2025.

Begeisterung für KI ist vorhanden, doch fehlt oft der vollumfängliche Einsatz

Un article en allemand sur la maturité face à l'IA dans les ressources humaines : pourquoi l'enthousiasme devance l'usage complet, et ce que les entreprises suisses de différentes tailles devraient en faire. Par Mo Razaghi et Kiyan Nouchirvani.

Version imprimée uniquement. HR Today, édition 3, 2025.

Tiré du travail

Des lectures honnêtes que nous avons données aux dirigeants et à leurs équipes, en apportant la juste mesure d'IA et d'expertise humaine à chaque question. Pas de noms de clients, par choix : nous exerçons un métier de confiance, et la confidentialité qui protège ces équipes protégera la vôtre. Références sur demande.

01Équipe dirigeante
Une équipe dirigeante
« Nous sommes bons en changement. Nous ne sommes pas bons sur le coût du changement. »

Une équipe dirigeante fière de sa flexibilité a appris, en une ligne du diagnostic, qu'elle maintenait la performance à un coût qu'elle ne voyait pas.

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02Groupe dirigeant
Un groupe dirigeant
« Cinquante voix, avant l'apéro. Les conclusions, le lendemain matin. »

Un groupe dirigeant de cinquante personnes a mis à l'épreuve trois scénarios de croissance en une soirée ; la synthèse était à l'écran le lendemain matin.

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03L'équipe dans la salle
L'équipe dans la salle
« À l'heure du déjeuner, le comité exécutif regardait sa propre pensée à l'écran. »

Des entretiens en direct au fil d'un atelier matinal ont transformé la propre pensée de l'équipe en ordre du jour de l'après-midi.

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04Maturité face à l'IA
Maturité face à l'IA
« Les conclusions les plus utiles venaient d'un découpage que personne n'avait demandé. »

Une lecture 8-A à l'échelle de l'organisation ; les conclusions les plus tranchantes venaient du découpage de 107 réponses par ancienneté et par niveau hiérarchique. La référence approfondie pour la question Faire atterrir l'IA d'une équipe.

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05Valeurs de leadership
Un groupe dirigeant
« Deux valeurs prenaient racine. Sur les deux autres, les dirigeants reconnaissaient que non. »

Vingt-six dirigeants confirmés ont lu quatre principes de leadership de deux façons ; les valeurs les plus nécessaires à l'exécution étaient les moins incarnées.

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06Équipe dirigeante et culture
Un comité exécutif
« Un diagnostic d'équipe dirigeante, étayé par deux sources indépendantes. »

Dix entretiens et un profil de culture existant, lus comme un tout : la posture de leadership de l'équipe dirigeante et la culture de l'organisation pointaient dans la même direction, dans les propres mots des dirigeants.

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La forme du cabinet

Depuis 2020, plus de 50 organisations et plus de 4 100 dirigeants, des talents émergents jusqu'au conseil d'administration.

  • Industrie et ingénierie35%
  • Grand public, luxe et santé30%
  • Services financiers et professionnels25%
  • Secteur public, ONG et milieu universitaire10%
  • Suisse35%
  • Reste de l'Europe25%
  • Asie10%
  • Moyen-Orient10%
  • Amériques10%
  • Afrique10%

Nous ne partageons pas les noms de clients. Nous travaillons en confiance, et nos clients nous confient des lectures honnêtes, alors ce qui se passe entre nous y reste. Références sur demande.