Un diagnostic de l'équipe dirigeante, étayé par deux sources indépendantes.
Une équipe de conseil travaillait avec un groupe européen de services financiers sur la prochaine étape du développement du leadership de son comité exécutif. Le comité était respecté et la stratégie était claire. La question plus difficile était de savoir si le style de leadership réellement pratiqué par l'équipe dirigeante correspondait au mouvement culturel que l'organisation disait vouloir.
- Top teamle comité exécutif, l'objet du diagnostic
- 5dimensions de leadership structurant la lecture
- 10entretiens avec la couche de management rattachée au comité
- 8archétypes culturels évalués dans l'ensemble de l'organisation
- 1synthèse inter-sources, fidèle aux deux
Deux sources de données existaient, recueillies pour des raisons différentes. Dix entretiens IA approfondis avec la couche de management rattachée au comité ont saisi comment le leadership de l'équipe dirigeante était vécu un niveau en dessous. Un profil culturel préexistant, à l'échelle de l'organisation, évaluait l'organisation au sens large à travers huit archétypes. Chaque source prise isolément racontait une histoire partielle. Les entretiens saisissaient l'équipe dirigeante mais pas l'organisation. Le profil culturel saisissait l'organisation mais pas l'équipe dirigeante.
100Facets a mené les dix entretiens sur sa plateforme et les a lus au regard du profil culturel existant dans une seule synthèse inter-sources, fidèle aux deux, puis a remis le diagnostic et la recommandation à l'équipe de conseil pour qu'elle les porte plus loin. La plateforme se tenait en arrière. L'équipe de conseil restait en avant.
Hesitation on real delegation and micro-management in projects
Excessive control and loss of autonomy, among the most named fears
No real right to error at top-team level
A named aspiration to a culture of learning
Uneven decision speed and managerial courage across the committee
A named aspiration to faster decisions and accountability
Environ un tiers de la couche de management a nommé une hésitation sur une réelle délégation, du micro-management et l'absence d'un véritable droit à l'erreur au sommet. Dans l'ensemble de l'organisation, le contrôle excessif et la perte d'autonomie figuraient parmi les craintes les plus fréquentes, tandis que l'aspiration nommée était une culture d'apprentissage, des décisions plus rapides et la responsabilité. Les deux sources pointaient dans la même direction.
L'argument qui en a émergé était précis. Travailler sur la posture opérationnelle de l'équipe dirigeante, réelle délégation, droit à l'erreur, courage managérial, rapidité de décision, culture du feedback, n'était pas un exercice de développement du leadership distinct. C'était l'expression, par l'équipe dirigeante, du mouvement culturel que l'organisation avait déjà choisi. Les deux travaux n'en faisaient qu'un, étayé par deux sources indépendantes, nommé dans la propre langue de l'organisation, et difficile à écarter. L'équipe de conseil l'a porté dans la prochaine étape de sa mission.
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