Dos valores estaban arraigando. En los otros dos, los líderes coincidían en que no.

La mayoría de los despliegues de valores terminan en el lanzamiento. Los principios se escriben, se comunican y se dan por hechos, y después nadie ve cuáles arraigaron y cuáles se quedaron en la diapositiva. Poner al consejero delegado y a un catedrático en el escenario a hablar de la cultura abiertamente solo funciona si la lectura que tienen delante nombra lo que se vive de verdad, con las palabras de los propios líderes.

El examen se codiseñó con el mismo catedrático que después subiría al escenario. A lo largo de cuatro días, 26 altos directivos dieron reflexiones literales y anónimas en la plataforma, y unos expertos validaron el análisis de forma cruzada. Cada principio se leyó de dos maneras: cuán positivas, ambivalentes o negativas eran las reflexiones, y hasta dónde coincidían los líderes en la dirección del feedback. La segunda lectura importa tanto como la primera. Un principio puede salir mal parado y ser aun así un problema que los líderes ven y en el que coinciden, que es justo lo que lo hace resoluble.

Los cuatro principios no se movieron juntos. Los dos principios relacionales estaban arraigando. Confianza y seguridad psicológica salió mitad positiva, con alrededor del 70 por ciento de los líderes de acuerdo en que había mejorado, aunque no en todos aún. Valentía y franqueza mostró avance, con acuerdo de alrededor del 60 por ciento, pero desigual. Los dos principios de ejecución eran donde el grupo se quedaba corto. Alineamiento tras una dirección compartida reunió un 70 por ciento de reflexiones negativas, y responsabilidad lo mismo. En ambos coincidía alrededor del 80 por ciento de los líderes: el alineamiento era una brecha seria en el día a día, y la responsabilidad débil una barrera que los líderes conocían y no habían resuelto.

El patrón era lo útil. Los valores que el grupo más necesitaba para ejecutar eran los menos vividos, y ahí era justo donde el acuerdo sonaba más fuerte. En la convención, el consejero delegado y el catedrático pusieron la lectura ante los altos directivos y hablaron de la cultura abiertamente, principio a principio. El diagnóstico compartido que los líderes ya tenían pasó a ser la base de la conversación, en lugar de unas diapositivas que nadie podía cuestionar.