Dos valores arraigaban. En los otros dos, los líderes coincidían en que no.

La mayoría de los despliegues de valores terminan en el lanzamiento. Los principios se redactan, se comunican y se dan por sentados, y después nadie puede ver cuáles arraigaron y cuáles se quedaron en la diapositiva. Poner al director ejecutivo y a un profesor en el escenario a debatir la cultura abiertamente solo funciona si la lectura que tienen delante es honesta y específica, con las propias palabras de los líderes.

La auditoría se codiseñó con el mismo profesor que más tarde subiría al escenario. A lo largo de cuatro días, 26 líderes sénior aportaron reflexiones anónimas y textuales en la plataforma, y los expertos validaron de forma cruzada el análisis. Cada principio se leyó de dos maneras: cuán positivas, ambivalentes o negativas eran las reflexiones, y hasta qué punto los líderes convergían en la dirección del feedback. La segunda lectura importa tanto como la primera. Un principio puede puntuar mal y aun así ser un problema compartido y reconocido, que es la condición previa para resolverlo.

Los cuatro principios no se movieron juntos. Los dos principios relacionales arraigaban. La confianza y la seguridad psicológica salieron medio positivas, con alrededor del 70 por ciento de los líderes coincidiendo en que habían mejorado pero aún no eran universales. La valentía y la apertura mostraron impulso hacia adelante, con el acuerdo de alrededor del 60 por ciento, pero inconsistente. Los dos principios de ejecución eran donde el grupo se quedaba corto. La alineación tras una dirección compartida atrajo un 70 por ciento de reflexiones negativas, y la apropiación lo mismo. En ambos, alrededor del 80 por ciento de los líderes convergió: la alineación era una brecha seria en la práctica diaria, y la apropiación insuficiente era una barrera que los líderes conocían pero no habían resuelto.

El patrón era la parte útil. Los valores que el grupo más necesitaba para la ejecución eran los menos vividos, y el acuerdo era más fuerte precisamente ahí. En la conferencia, el director ejecutivo y el profesor pusieron la lectura ante los líderes sénior y debatieron la cultura abiertamente, principio por principio. El diagnóstico compartido que los líderes ya sostenían se convirtió en la base de la conversación, en lugar de un conjunto de diapositivas que nadie podía cuestionar.