Un diagnóstico del equipo de cúpula, evidenciado desde dos fuentes independientes.
Un equipo de consultoría trabajaba con un grupo europeo de servicios financieros en la siguiente etapa del desarrollo del liderazgo de su comité ejecutivo. El comité era respetado y la estrategia era clara. La pregunta más difícil era si el estilo de liderazgo vivido del equipo de cúpula coincidía con el movimiento cultural que la organización decía querer.
- Equipo de cúpulael comité ejecutivo, el sujeto del diagnóstico
- 5dimensiones de liderazgo que estructuran la lectura
- 10entrevistas con la capa de gestión que reporta al comité
- 8arquetipos culturales puntuados en toda la organización
- 1síntesis entre fuentes, fiel a ambas
Existían dos fuentes de datos, recopiladas por razones distintas. Diez entrevistas en profundidad con IA a la capa de gestión que reportaba al comité capturaron cómo se vivía el liderazgo del equipo de cúpula desde una capa por debajo. Un perfil cultural preexistente de toda la organización puntuó al conjunto de la organización en ocho arquetipos. Cualquiera de las dos fuentes por sí sola contaba una historia parcial. Las entrevistas captaban al equipo de cúpula pero no a la organización. El perfil cultural captaba a la organización pero no al equipo de cúpula.
100Facets realizó las diez entrevistas en su plataforma y las leyó frente al perfil cultural existente en una única síntesis entre fuentes, fiel a ambas, y luego entregó el diagnóstico y la recomendación al equipo de consultoría para que lo llevara adelante. La plataforma quedó detrás. El equipo de consultoría se mantuvo al frente.
Hesitation on real delegation and micro-management in projects
Excessive control and loss of autonomy, among the most named fears
No real right to error at top-team level
A named aspiration to a culture of learning
Uneven decision speed and managerial courage across the committee
A named aspiration to faster decisions and accountability
Alrededor de un tercio de la capa de gestión señaló la vacilación ante la delegación real, la microgestión y la ausencia de un verdadero derecho al error en la cúpula. En el conjunto de la organización, el control excesivo y la pérdida de autonomía figuraron entre los temores más frecuentes, mientras que la aspiración nombrada era una cultura de aprendizaje, decisiones más rápidas y responsabilidad. Las dos fuentes apuntaban en la misma dirección.
El argumento que surgió era específico. Trabajar la postura operativa del equipo de cúpula, la delegación real, el derecho al error, la valentía directiva, la velocidad de decisión, la cultura de feedback, no era un ejercicio aparte de desarrollo del liderazgo. Era la expresión, por parte del equipo de cúpula, del movimiento cultural que la organización ya había elegido. Las dos piezas de trabajo eran la misma pieza de trabajo, evidenciada desde dos fuentes independientes, nombrada en el propio lenguaje de la organización y difícil de desestimar. El equipo de consultoría lo llevó a la siguiente etapa de su proyecto.
Sí, estamos para esto
Trabajando bajo su propia marca. Quiere realizar diagnósticos en el equipo de cúpula de su cliente, en el banquillo de líderes o en el conjunto de la organización, entregados bajo su propia marca, con nuestra plataforma entre bastidores.
Y en toda nuestra práctica. Organizaciones: diagnósticos PRISM sobre estrategia, crecimiento, preparación para la IA y cultura, y feedback 360 a medida construido en torno a su modelo de liderazgo. Individuos y equipos: evaluaciones respaldadas por investigación, feedback 360 para uno o unos pocos, coaching tándem que combina un coach humano y un coach de IA, aprendizaje adaptativo personalizado para cada persona. Socios de consultoría y escuelas de negocio: diagnósticos y programas entregados bajo su propia marca.
No, le indicaremos un socio (cuando quiera):
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Si somos la ayuda adecuada, se lo diremos. Si no lo somos, también lo diremos, y donde sepamos de algo mejor, le indicaremos dónde encontrarlo.