Una lectura del equipo de cabeza, evidenciada desde dos fuentes independientes.

Existían dos fuentes de datos, cada una recogida por una razón distinta. Diez entrevistas a fondo con IA a la capa de mandos que reporta al comité captaban cómo se vivía el liderazgo del equipo de cabeza una capa por debajo. Un perfil cultural de toda la organización, ya existente, puntuaba al conjunto en ocho arquetipos. Cada fuente por sí sola contaba solo la mitad. Las entrevistas captaban al equipo de cabeza, pero no a la organización. El perfil cultural captaba a la organización, pero no al equipo de cabeza.

100Facets hizo las diez entrevistas en su plataforma y las leyó frente al perfil cultural existente en una sola síntesis entre fuentes, fiel a ambas, y después entregó la lectura y la recomendación al equipo de consultoría para que las llevara adelante. La plataforma quedó detrás. El equipo de consultoría se mantuvo delante.

Alrededor de un tercio de la capa de mandos señaló las mismas cosas en la cúpula: dudas a la hora de delegar de verdad, microgestión y ningún derecho real al error. En el conjunto de la organización, el control excesivo y la pérdida de autonomía figuraban entre los miedos más frecuentes, mientras que la aspiración declarada era una cultura de aprendizaje, decisiones más rápidas y rendición de cuentas. Las dos fuentes apuntaban en la misma dirección.

El argumento que surgió era concreto. Trabajar en cómo operaba el equipo de cabeza, delegar de verdad, derecho al error, coraje directivo, velocidad de decisión, cultura de feedback, no era un ejercicio aparte de desarrollo del liderazgo. Era cómo el equipo de cabeza encarnaría el giro cultural que la organización ya había elegido. Las dos piezas de trabajo eran una sola, evidenciada desde dos fuentes independientes, nombrada en el propio lenguaje de la organización y difícil de rebatir. El equipo de consultoría la llevó a la siguiente etapa de su trabajo.