A la hora de comer, el comité de dirección leía su propio pensamiento en la pantalla.

Las sesiones de alta dirección suelen fallar de una de dos formas. Una encuesta previa deja al comité debatiendo las respuestas de ayer en la sala de hoy. Una ronda de mesa da el tiempo de palabra a las voces más altas y no sintetiza nada al final. Ninguna produce algo sobre lo que el comité pueda actuar el mismo día. La firma quería decisiones, no diapositivas.

Durante la mañana, un agente de IA entrevistó en paralelo a cada miembro del comité, con una pregunta concreta por dimensión de preparación para la IA y repreguntas allí donde una respuesta señalaba intención real o fricción real. A media mañana, la síntesis devolvió, dimensión a dimensión: dónde coincidía el comité, dónde se dividía y qué ideas minoritarias merecían la atención de la dirección.

Las grandes líneas no sorprendieron. La agenda de datos dominaba, el tono del liderazgo importaba, la capacidad era una restricción. Lo útil fue ver la proporción exacta del comité que sostenía cada posición, y dónde estaba la discrepancia real. Tres ideas minoritarias llevaban más energía que defensores: un laboratorio de IA fuera de las restricciones actuales, gemelos digitales y una ambición de IA a largo plazo. Ninguna habría sobrevivido a una ronda de mesa de un minuto. La síntesis sacó a la luz cada una con quienes la defendían, en lugar de dejar que la media la enterrara.

La tarde pasó de describir posiciones a decidir acciones, con responsables asignados. El propio pensamiento del comité se había convertido en la agenda. Ningún otro formato de sesión que la firma hubiera probado lo había conseguido.