Zwei Werte fassten Wurzeln. Bei den anderen beiden waren sich die Führungskräfte einig, dass sie es nicht taten.

Die meisten Werte-Einführungen enden mit dem Launch. Die Prinzipien werden geschrieben, kommuniziert und vorausgesetzt, und danach kann niemand sehen, welche Wurzeln fassten und welche auf der Folie blieben. Den Vorstandsvorsitzenden und einen Professor auf die Bühne zu stellen, um offen über die Kultur zu sprechen, funktioniert nur, wenn der Blick vor ihnen benennt, was tatsächlich gelebt wird, in den eigenen Worten der Führungskräfte.

Das Audit wurde gemeinsam mit demselben Professor entwickelt, der später die Bühne betreten würde. Über vier Tage gaben 26 Führungskräfte anonyme, wörtliche Reflexionen auf der Plattform ab, und Experten validierten die Analyse gegen. Jedes Prinzip wurde auf zwei Arten gelesen: wie positiv, ambivalent oder negativ die Reflexionen waren und wie weit die Führungskräfte sich über die Richtung des Feedbacks einig waren. Die zweite Lesung zählt so viel wie die erste. Ein Prinzip kann schlecht abschneiden und trotzdem ein Problem sein, das die Führungskräfte sehen und einvernehmlich erkennen, und genau das macht es behebbar.

Die vier Prinzipien bewegten sich nicht gemeinsam. Die beiden relationalen Prinzipien fassten Wurzeln. Vertrauen und psychologische Sicherheit lagen zur Hälfte im positiven Bereich, rund 70 Prozent der Führungskräfte waren sich einig, dass es sich verbessert hatte, aber noch nicht durchgängig war. Mut und Offenheit zeigten Bewegung nach vorn, von rund 60 Prozent bestätigt, aber uneinheitlich. Bei den beiden Umsetzungsprinzipien fiel die Gruppe zurück. Ausrichtung hinter einer gemeinsamen Richtung zog 70 Prozent negative Reflexionen auf sich, Eigenverantwortung ebenso. Bei beiden waren sich rund 80 Prozent der Führungskräfte einig: Ausrichtung war eine ernsthafte Lücke in der täglichen Praxis, und schwache Eigenverantwortung war eine Hürde, die die Führungskräfte kannten, aber nicht behoben hatten.

Das Muster war der nützliche Teil. Die Werte, die die Gruppe für die Umsetzung am dringendsten brauchte, waren die am wenigsten gelebten, und genau dort war die Übereinstimmung am lautesten. Auf der Konferenz legten der Vorstandsvorsitzende und der Professor den Befund vor die Führungskräfte und diskutierten die Kultur offen, Prinzip für Prinzip. Die gemeinsame Diagnose, die die Führungskräfte bereits trugen, wurde zur Grundlage des Gesprächs, statt eines Foliensatzes, den niemand hinterfragen konnte.