Eine Spitzenteam-Diagnostik, belegt aus zwei unabhängigen Quellen.

Es gab zwei Datenquellen, aus unterschiedlichen Gründen erhoben. Zehn tiefgehende KI-Interviews mit der an das Komitee berichtenden Managementebene erfassten, wie die Führung des Spitzenteams eine Ebene darunter erlebt wurde. Ein bereits vorhandenes organisationsweites Kulturprofil bewertete die weitere Organisation über acht Archetypen. Jede Quelle für sich erzählte nur eine Teilgeschichte. Die Interviews erfassten das Spitzenteam, aber nicht die Organisation. Das Kulturprofil erfasste die Organisation, aber nicht das Spitzenteam.

100Facets führte die zehn Interviews auf seiner Plattform durch und las sie gegen das bestehende Kulturprofil in einer einzigen quellenübergreifenden Synthese, beiden Quellen treu, und übergab dann die Diagnostik und Empfehlung an das Beratungsteam zur Weiterführung. Die Plattform stand im Hintergrund. Das Beratungsteam blieb im Vordergrund.

Rund ein Drittel der Managementebene benannte Zögern bei echter Delegation, Mikromanagement und das Fehlen eines echten Rechts auf Fehler an der Spitze. Quer durch die weitere Organisation zählten übermässige Kontrolle und Verlust von Autonomie zu den am häufigsten genannten Befürchtungen, während die benannte Aspiration eine Kultur des Lernens, schnellerer Entscheidungen und Rechenschaft war. Die beiden Quellen wiesen in dieselbe Richtung.

Das Argument, das sich herausbildete, war konkret. An der operativen Haltung des Spitzenteams zu arbeiten, echte Delegation, Recht auf Fehler, Führungsmut, Entscheidungsgeschwindigkeit, Feedbackkultur, war keine separate Führungskräfteentwicklungsübung. Es war der Ausdruck des Spitzenteams für die kulturelle Bewegung, die die Organisation bereits gewählt hatte. Die beiden Arbeitspakete waren dasselbe Arbeitspaket, belegt aus zwei unabhängigen Quellen, in der eigenen Sprache der Organisation benannt und schwer von der Hand zu weisen. Das Beratungsteam trug es in die nächste Phase seines Mandats.