Eine Spitzenteam-Diagnostik, belegt aus zwei unabhängigen Quellen.

Es gab zwei Datenquellen, jede aus einem anderen Grund erhoben. Zehn tiefgehende KI-Gespräche mit der an das Komitee berichtenden Managementebene erfassten, wie die Führung des Spitzenteams eine Ebene darunter erlebt wurde. Ein bereits vorhandenes organisationsweites Kulturprofil bewertete die weitere Organisation über acht Archetypen. Jede Quelle für sich erzählte nur die halbe Geschichte. Die Gespräche erfassten das Spitzenteam, aber nicht die Organisation. Das Kulturprofil erfasste die Organisation, aber nicht das Spitzenteam.

100Facets führte die zehn Gespräche auf seiner Plattform und las sie gegen das bestehende Kulturprofil, in einer einzigen quellenübergreifenden Synthese, beiden Quellen treu, und übergab dann Diagnostik und Empfehlung dem Beratungsteam zur Weiterführung. Die Plattform stand im Hintergrund. Das Beratungsteam blieb im Vordergrund.

Rund ein Drittel der Managementebene benannte an der Spitze dasselbe: Zögern bei echter Delegation, Mikromanagement und kein echtes Recht auf Fehler. Quer durch die weitere Organisation zählten übermässige Kontrolle und Verlust von Autonomie zu den am häufigsten genannten Befürchtungen, während die benannte Aspiration eine Kultur des Lernens, schnellerer Entscheidungen und Rechenschaft war. Die beiden Quellen wiesen in dieselbe Richtung.

Das Argument, das sich herausbildete, war konkret. Daran zu arbeiten, wie das Spitzenteam operierte, echte Delegation, Recht auf Fehler, Führungsmut, Entscheidungsgeschwindigkeit, Feedbackkultur, war keine separate Übung in Führungskräfteentwicklung. Es war, wie das Spitzenteam den kulturellen Wandel leben würde, den die Organisation bereits gewählt hatte. Die beiden Arbeitspakete waren ein und dasselbe, belegt aus zwei unabhängigen Quellen, in der eigenen Sprache der Organisation benannt und schwer von der Hand zu weisen. Das Beratungsteam trug es in die nächste Phase seines Mandats.