Bis zur Mittagspause las das Geschäftsleitungskomitee sein eigenes Denken auf dem Bildschirm.

Workshops auf Führungsebene scheitern meist auf eine von zwei Arten. Eine Vor-Workshop-Umfrage lässt das Komitee im heutigen Raum über gestrige Antworten debattieren. Eine Runde am Tisch gibt den lautesten Stimmen die Redezeit und synthetisiert am Ende nichts. Keine bringt etwas hervor, auf das das Komitee am selben Tag handeln kann. Das Unternehmen wollte Entscheidungen, keine Folien.

Am Vormittag befragte ein adaptiver KI-Agent jedes Komiteemitglied parallel, mit einer gezielten Frage je KI-Reife-Dimension und Nachfragen überall dort, wo eine Antwort echte Absicht oder echte Reibung signalisierte. Bis zur Tagesmitte spiegelte die Synthese Dimension für Dimension zurück: wo das Komitee übereinstimmte, wo es sich teilte und welche Minderheitsideen Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung verdienten.

Die Hauptaussagen überraschten nicht. Die Datenagenda dominierte, der Ton der Führung zählte, Kapazität war eine Beschränkung. Nützlich war, den genauen Anteil des Komitees zu sehen, der jede Position hielt, und wo der eigentliche Dissens sass. Drei Minderheitsideen trugen mehr Energie als Köpfe: ein KI-Labor ausserhalb der aktuellen Beschränkungen, digitale Zwillinge und eine langfristige KI-Ambition. Keine hätte eine einminütige Runde am Tisch überlebt. Die Synthese brachte jede samt ihren Befürwortern hervor, statt sie unter dem Durchschnitt zu begraben.

Der Nachmittag bewegte sich vom Beschreiben von Positionen zum Beschliessen von Massnahmen, mit benannten Verantwortlichen. Das eigene Denken des Komitees war zur Agenda geworden. Keine andere Workshop-Form, die das Unternehmen versucht hatte, hatte das geschafft.