Bis zur Mittagspause blickte das Geschäftsleitungskomitee auf sein eigenes Denken auf dem Bildschirm.

Workshops auf Führungsebene scheitern üblicherweise auf eine von zwei Arten. An der Vor-Workshop-Umfrage, bei der das Komitee im heutigen Raum über gestrige Antworten debattiert. Oder an der Runde-am-Tisch-Runde, bei der die lautesten Stimmen die Redezeit bekommen und am Ende nichts synthetisiert wird. Keine von beiden bringt etwas hervor, auf das das Komitee am selben Tag handeln kann. Das Unternehmen wollte Entscheidungen, keine Folien.

Am Vormittag wurde jedes Komiteemitglied parallel von einem adaptiven KI-Agenten befragt, eine gezielte Frage je KI-Reife-Dimension, mit Nachfragen dort, wo eine Antwort echte Absicht oder echte Reibung signalisierte. Bis zur Tagesmitte spiegelte die Synthese Dimension für Dimension zurück, wo das Komitee zusammenfand, wo es sich teilte und welche Minderheitsideen Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung verdienten.

Die Hauptaussagen waren keine Überraschung. Die Datenagenda dominierte, der Ton der Führung war entscheidend, Kapazität war eine Beschränkung. Nützlich war, den genauen Anteil des Komitees zu sehen, der jede Position vertrat, und wo der eigentliche Dissens lag. Drei Minderheitsideen mit mehr Energie als Köpfen, ein KI-Labor ausserhalb der aktuellen Beschränkungen, digitale Zwillinge, eine langfristige KI-Ambition, hätten eine Einminuten-Runde-am-Tisch nicht überlebt. Die Synthese brachte sie samt ihren Befürwortern zum Vorschein, statt sie unter dem Durchschnitt zu begraben.

Der Nachmittag verschob sich vom Beschreiben von Positionen zum Beschliessen von Massnahmen, mit zugewiesenen Verantwortlichen. Das eigene Denken des Komitees war zur Agenda geworden, was dem Unternehmen in keiner anderen Workshop-Form gelungen war, die es ausprobiert hatte.