Dois valores estavam a criar raízes. Nos outros dois, os líderes concordavam que não.

A maioria dos lançamentos de valores acaba no lançamento. Os princípios são escritos, comunicados e dados como assentes, e depois ninguém consegue ver quais criaram raízes e quais ficaram no slide. Pôr o diretor executivo e um professor no palco a discutir a cultura abertamente só resulta se a leitura à frente deles disser o que está de facto a ser vivido, nas próprias palavras dos líderes.

A auditoria foi desenhada em conjunto com o mesmo professor que mais tarde subiria ao palco. Ao longo de quatro dias, 26 líderes seniores deixaram reflexões anónimas e literais na plataforma, e peritos validaram a análise de forma cruzada. Cada princípio foi lido de duas maneiras: quão positivas, ambivalentes ou negativas eram as reflexões, e até onde os líderes concordavam quanto ao sentido do feedback. A segunda leitura conta tanto como a primeira. Um princípio pode pontuar mal e ainda assim ser um problema que os líderes veem e em que concordam, e é precisamente isso que o torna resolúvel.

Os quatro princípios não se moveram em conjunto. Os dois princípios relacionais estavam a criar raízes. A confiança e a segurança psicológica corriam metade positivas, com cerca de 70 por cento dos líderes a concordar que tinha melhorado mas que ainda não era geral. A coragem e a abertura mostravam avanço, com cerca de 60 por cento a concordar, mas irregular. Os dois princípios de execução eram onde o grupo ficava aquém. O alinhamento atrás de uma direção partilhada juntou 70 por cento de reflexões negativas, e a apropriação o mesmo. Em ambos, cerca de 80 por cento dos líderes concordavam: o alinhamento era uma lacuna séria na prática diária, e a fraca apropriação era uma barreira que os líderes conheciam mas não tinham resolvido.

O padrão era a parte útil. Os valores de que o grupo mais precisava para executar eram os menos vividos, e era exatamente aí que a concordância falava mais alto. Na conferência, o diretor executivo e o professor puseram a leitura à frente dos líderes seniores e discutiram a cultura abertamente, princípio a princípio. O diagnóstico partilhado que os líderes já tinham tornou-se a base da conversa, em vez de um conjunto de slides que ninguém podia contestar.