Dois valores estavam a criar raízes. Nos outros dois, os líderes concordavam que não.

A maioria dos lançamentos de valores acaba no lançamento. Os princípios são escritos, comunicados e assumidos, e ninguém consegue ver depois quais criaram raízes e quais ficaram no slide. Pôr o diretor executivo e um professor no palco a discutir a cultura abertamente só funciona se a leitura à frente deles for honesta e específica, nas próprias palavras dos líderes.

A auditoria foi co-concebida com o mesmo professor que mais tarde subiria ao palco. Ao longo de quatro dias, 26 líderes seniores deram reflexões anónimas literais na plataforma, e os peritos validaram a análise de forma cruzada. Cada princípio foi lido de duas formas: quão positivas, ambivalentes ou negativas eram as reflexões, e até que ponto os líderes convergiam na direção do feedback. A segunda leitura importa tanto como a primeira. Um princípio pode pontuar mal e ainda assim ser um problema partilhado e consensual, o que é a pré-condição para o resolver.

Os quatro princípios não se moveram em conjunto. Os dois princípios relacionais estavam a criar raízes. A confiança e a segurança psicológica corriam metade positivas, com cerca de 70 por cento dos líderes a concordar que tinha melhorado mas não era ainda universal. A coragem e a abertura mostravam impulso em frente, concordado por cerca de 60 por cento, mas inconsistente. Os dois princípios de execução eram onde o grupo ficava aquém. O alinhamento atrás de uma direção partilhada atraiu 70 por cento de reflexões negativas, e a apropriação o mesmo. Em ambos, cerca de 80 por cento dos líderes convergiram: o alinhamento era uma lacuna séria na prática diária, e a apropriação insuficiente era uma barreira que os líderes conheciam mas não tinham resolvido.

O padrão era a parte útil. Os valores de que o grupo mais precisava para a execução eram os menos vividos, e a concordância era mais alta exatamente aí. Na conferência, o diretor executivo e o professor puseram a leitura à frente dos líderes seniores e discutiram a cultura abertamente, princípio a princípio. O diagnóstico partilhado que os líderes já detinham tornou-se a base da conversa, em vez de um conjunto de slides que ninguém podia contestar.