Due valori stavano mettendo radici. Sugli altri due, i leader concordavano che non era così.

La maggior parte dei lanci di valori finisce al varo. I principi vengono scritti, comunicati e dati per acquisiti, e dopo nessuno riesce a vedere quali hanno messo radici e quali sono rimasti sulla slide. Mettere l'amministratore delegato e un professore sul palco a discutere apertamente di cultura funziona solo se la lettura davanti a loro nomina ciò che è davvero vissuto, con le parole dei leader.

L'analisi è stata co-progettata con lo stesso professore che sarebbe poi salito sul palco. In quattro giorni, 26 leader senior hanno lasciato riflessioni anonime e testuali sulla piattaforma, ed esperti hanno verificato in modo incrociato l'analisi. Ogni principio è stato letto in due modi: quanto le riflessioni fossero positive, ambivalenti o negative e quanto i leader concordassero sulla direzione del feedback. La seconda lettura conta quanto la prima. Un principio può ottenere un punteggio basso e restare comunque un problema che i leader vedono e su cui concordano, ed è proprio questo a renderlo risolvibile.

I quattro principi non si muovevano insieme. I due principi relazionali stavano mettendo radici. Fiducia e sicurezza psicologica risultavano per metà positivi, con circa il 70 percento dei leader concorde sul fatto che fossero migliorati ma non ancora universali. Coraggio e apertura mostravano uno slancio in avanti, condiviso da circa il 60 percento, ma incostante. I due principi di esecuzione erano dove il gruppo restava indietro. L'allineamento attorno a una direzione condivisa raccoglieva il 70 percento di riflessioni negative, e l'assunzione di responsabilità altrettanto. Su entrambi, circa l'80 percento dei leader concordava: l'allineamento era una lacuna seria nella pratica quotidiana, e la debole assunzione di responsabilità un ostacolo che i leader conoscevano ma non avevano risolto.

Lo schema era la parte utile. I valori di cui il gruppo aveva più bisogno per eseguire erano quelli meno vissuti, ed era esattamente lì che l'accordo era più forte. Alla conferenza, l'amministratore delegato e il professore hanno messo la lettura davanti ai leader senior e hanno discusso apertamente di cultura, principio per principio. La diagnosi condivisa che i leader già avevano è diventata la base della conversazione, invece di un insieme di slide che nessuno poteva contestare.