Due valori stavano mettendo radici. Sugli altri due, i leader concordavano che non era così.

La maggior parte dei rollout di valori si esaurisce al lancio. I principi vengono scritti, comunicati e dati per scontati, e dopo nessuno riesce a vedere quali abbiano messo radici e quali siano rimasti sulla slide. Mettere l'amministratore delegato e un docente sul palco per discutere apertamente la cultura funziona solo se la lettura davanti a loro è onesta e specifica, con le parole stesse dei leader.

L'audit è stato co-progettato con lo stesso docente che in seguito sarebbe salito sul palco. Nel corso di quattro giorni, 26 leader senior hanno fornito riflessioni verbatim anonime sulla piattaforma, e gli esperti hanno convalidato l'analisi in modo incrociato. Ciascun principio è stato letto in due modi: quanto le riflessioni fossero positive, ambivalenti o negative, e quanto i leader convergessero sulla direzione del feedback. La seconda lettura conta quanto la prima. Un principio può avere un punteggio negativo ed essere comunque un problema condiviso e riconosciuto, che è la precondizione per risolverlo.

I quattro principi non si sono mossi insieme. I due principi relazionali stavano mettendo radici. Fiducia e sicurezza psicologica erano per metà positivi, con circa il 70 per cento dei leader che concordava che fossero migliorati ma non ancora universali. Coraggio e apertura mostravano uno slancio in avanti, condiviso da circa il 60 per cento, ma incostante. I due principi di esecuzione erano dove il gruppo era carente. Allineamento dietro una direzione condivisa raccoglieva il 70 per cento di riflessioni negative, e l'ownership lo stesso. Su entrambi, circa l'80 per cento dei leader convergeva: l'allineamento era una grave lacuna nella pratica quotidiana, e la scarsa ownership era un ostacolo che i leader conoscevano ma non avevano risolto.

Il pattern era la parte utile. I valori di cui il gruppo aveva più bisogno per l'esecuzione erano quelli meno vissuti, e l'accordo era più forte proprio lì. Alla conferenza, l'amministratore delegato e il docente hanno messo la lettura davanti ai leader senior e hanno discusso apertamente la cultura, principio per principio. La diagnosi condivisa che i leader già avevano è diventata la base della conversazione, invece di una serie di slide che nessuno poteva mettere in discussione.