Una diagnostica sul top team, con evidenze da due fonti indipendenti.

Esistevano due fonti di dati, raccolte ciascuna per una ragione diversa. Dieci colloqui approfonditi condotti dall'AI con il livello manageriale che riporta al comitato catturavano come la leadership del top team venisse vissuta da un livello più sotto. Un profilo culturale preesistente, esteso a tutta l'organizzazione, la misurava su otto archetipi. Ogni fonte, da sola, raccontava solo metà della storia. I colloqui coglievano il top team ma non l'organizzazione. Il profilo culturale coglieva l'organizzazione ma non il top team.

100Facets ha condotto i dieci colloqui sulla sua piattaforma e li ha letti a fronte del profilo culturale esistente in un'unica sintesi tra le fonti, fedele a entrambe, poi ha consegnato la diagnostica e la raccomandazione al team di consulenza perché le portasse avanti. La piattaforma stava dietro. Il team di consulenza restava davanti.

Circa un terzo del livello manageriale indicava le stesse cose al vertice: esitazione nella delega reale, micro-management e nessun vero diritto all'errore. Nella più ampia organizzazione, controllo eccessivo e perdita di autonomia erano tra le paure più frequenti, mentre l'aspirazione dichiarata era una cultura dell'apprendimento, decisioni più rapide e assunzione di responsabilità. Le due fonti puntavano nella stessa direzione.

L'argomentazione che ne è emersa era precisa. Lavorare sul modo in cui operava il top team, delega reale, diritto all'errore, coraggio manageriale, velocità decisionale, cultura del feedback, non era un esercizio separato di sviluppo della leadership. Era il modo in cui il top team avrebbe incarnato il cambiamento culturale che l'organizzazione aveva già scelto. I due filoni di lavoro erano una cosa sola, con evidenze da due fonti indipendenti, nominata nel linguaggio dell'organizzazione e difficile da liquidare. Il team di consulenza l'ha portata nella fase successiva del suo incarico.